Chaque parcours informatique finit par rencontrer un tournant : celui où la maîtrise technique, si essentielle jusque-là, ne suffit plus à porter la transformation du système d’information.
Après des années à concevoir, coder, maintenir et fiabiliser des architectures complexes, la question change : il ne s’agit plus de comment construire, mais pourquoi et dans quel cadre.
Mon parcours m’a conduit à ce carrefour. Formé à la recherche et à la parallélisation de l’apprentissage, j’ai évolué vers des rôles où la technique et la stratégie se rejoignent.
Aujourd’hui, la gouvernance du SI devient le prolongement logique de ce chemin : non pas une rupture, mais une mise à l’échelle de la réflexion.
L’expérience terrain comme fondation
La légitimité d’un DSI ou d’un architecte ne se décrète pas : elle se forge sur le terrain.
J’ai piloté des migrations structurantes : passage de WebObject à Java Spring, de VMware à Proxmox, mise en place de Talaxie, refonte d’applications métier en Spring Boot/React.
Chaque projet a renforcé une conviction : la technique n’est qu’un outil au service de la clarté.
Ce n’est pas le code qui crée la valeur, mais la capacité à relier infrastructures, données et usages dans un ensemble cohérent et durable.
Dans tous mes projets, deux principes restent constants :
- la technologie n’est qu’un moyen ;
- l’open source est toujours un choix plus pérenne que le propriétaire.
Le changement de posture
Passer de l’opérationnel à la gouvernance, c’est changer d’échelle mentale.
- Du comment faire au pourquoi faire
- De la résolution immédiate à la conception de cadres réutilisables
- De la logique du livrable à celle du flux continu
Trois axes structurants :
- Architecture : penser le SI comme un tout, où chaque composant doit être justifié par sa valeur métier.
- Donnée : piloter les décisions par la qualité et la traçabilité de l’information.
- Gouvernance : introduire les standards (ISO 13485, 62304) comme leviers de stabilité, non comme contraintes.
La gouvernance SI comme champ d’action
La gouvernance, c’est la capacité à relier :
- les applications entre elles,
- les équipes à une vision commune,
- les décisions techniques aux enjeux économiques.
Dans le domaine médical, cette exigence prend une dimension particulière : chaque flux doit être maîtrisé, chaque traitement justifiable, chaque risque documenté.
La conformité devient alors un atout stratégique : elle impose la clarté avant l’action.
Là où un développeur cherche la performance, un DSI cherche la résilience.
Avoir la maîtrise du développement et de l’infrastructure, c’est garantir la cohérence entre besoin métier et vision globale du SI.
Les obstacles et les points de vigilance
Deux dérives guettent toute transition vers la gouvernance :
- la perte de contact avec le terrain ;
- la dérive bureaucratique.
Antidotes :
- préserver une culture craft,
- documenter clairement,
- maintenir un lien direct avec les équipes,
- bannir les indicateurs sans valeur opérationnelle.
La gouvernance efficace repose sur la lucidité, pas sur la rigidité.
S’entourer, écouter, mais comprendre avant de choisir.
Faire confiance sans déléguer la compréhension.
Conclusion : vers un rôle d’architecte de la valeur
Le passage à la gouvernance n’est pas une sortie du technique, mais une transformation de sa portée.
Un SI bien gouverné n’est pas celui où tout est contrôlé, mais celui où les décisions techniques, humaines et budgétaires convergent vers une même direction : la création de valeur durable.
Transformer la rigueur technique en vision stratégique, faire du SI non plus un centre de coûts mais un catalyseur de performance et de clarté : voilà la vocation du DSI moderne.
L’avenir du DSI n’est pas dans la supervision, mais dans la compréhension fine de la valeur qu’il orchestre.